¿Cómo gestionan las compañías Fortune 100 miles de sitios web?

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No hay una respuesta para esta pregunta. Dependerá en gran medida de varios factores:

1. ¿Qué tan diversa es el negocio o los negocios de la compañía?
2. ¿Eran negocios desarrollados orgánicamente o fueron adquiridos?
3. ¿Qué tan internacional es la empresa (aunque todas las empresas Fortune 100 son bastante internacionales)?
4. ¿Cómo se gestionan esas divisiones internacionales?
5. ¿Qué tan similares son las ofertas de productos de un mercado a otro?
6. ¿Cuál es el trabajo del sitio web para la empresa? Por ejemplo, ¿el trabajo debe ser informativo, generar ventas directas o brindar servicio al cliente?
7. ¿Dónde están en su ciclo de inversión web? ¿Qué están haciendo ahora? (Es probable que lancen estrategias “la próxima vez”).
8. ¿Cómo se manejan las marcas, el marketing, la publicidad, etc.?
9. ¿Qué papel juega el departamento de TI?

Diría que en este momento la mayoría de las empresas están en una tendencia hacia la estandarización en una sola plataforma (o al menos un puñado de plataformas aprobadas). Pero este enfoque es mucho más difícil y arriesgado para las empresas que realizan muchas fusiones, adquisiciones y ventas.

Usted especifica específicamente el papel de la agencia. Nuevamente, esto dependerá un poco de la organización geográfica y de la unidad de negocios de la empresa. Un conglomerado de varias divisiones no tendrá una sola agencia (probablemente una por división) y podría tener más de una en todo el mundo. He estado involucrado en proyectos en los que la oficina de los EE. UU. (O, a veces, Alemania, Bélgica, etc.) habló por todo el mundo, y se esperaba que las otras oficinas se alinearan. Y he trabajado con grandes compañías que querían que la arquitectura permitiera que cada negocio regional trabajara con su agencia regional para construir lo que quisieran.

Voy a dar algunos ejemplos …

* Trabajé con una gran compañía global de productos de consumo multimarca / multimarca que quería estandarizar en la misma plataforma. Desarrollamos un conjunto de características centrales que podrían ser utilizadas por cualquier división comercial global y brindamos pautas para crear “complementos” adicionales. El diseño y la implementación de cada sitio se dejaron en manos de una agencia local y un socio de desarrollo que podrían aprovechar extensiones como quisieran.

* Trabajé con un gran consumidor y fabricante de equipos B2B que inicialmente quería un enfoque igualmente flexible. Sus sistemas existentes eran demasiado rígidos. Las empresas querían flexibilidad y ponerse al día con las tendencias modernas, como el diseño receptivo. Después del piloto, se dieron cuenta del costo de dejar que cada negocio diseñara lo que quisieran sería alto; A diferencia de mi primer ejemplo, el diseño web de vanguardia no era crítico para su marca. Entonces optaron por crear un puñado de plantillas más rígidas. Esencialmente, volvieron a la estrategia anterior pero con una plataforma tecnológica diferente.

Ambos de los anteriores son ejemplos de empresas de varias divisiones. También he tenido clientes más centralizados con solo una o dos marcas. En estos casos, si bien las decisiones de diseño fueron algo globales, una región lideró la carga y fue responsable del núcleo del contenido. Las oficinas regionales eran responsables de un nivel mínimo de traducción y localización (p. Ej., El historial de la empresa podía diferir de una región a otra, por lo que era más que solo traducción) y se les permitía crear páginas adicionales según fuera necesario. Pero no estaban obligados a traducir cada página.

La idoneidad de estos enfoques varía según el negocio y su estructura organizativa. Mientras estas cosas estén alineadas, la gestión del cambio es más fácil. Si le hubiéramos dicho al primer cliente que tenían que seguir uno de los cuatro diseños, se habrían rebelado. Por el contrario, promocionar esa flexibilidad para el segundo cliente le dio a las empresas flexibilidad que TI no quería admitir.

Creo que todo esto va a cambiar por cierto. En todos los casos, mi cliente buscaba formas de reducir costos; La entrega de funcionalidades adicionales era a menudo secundaria.

El crecimiento de las ofertas de comercio electrónico / CMS basado en SaaS realmente cambia la discusión sobre el ahorro de costos de TI. Un equipo estratégico de TI se asociará con la empresa para comprender lo que se debe hacer internamente, lo que se puede externalizar y lo que debe proporcionar un socio SaaS.

Eso deja al negocio para resolver cosas como quién escribe el contenido, quién lo traduce, etc. Y para volver a mis declaraciones iniciales, no hay una respuesta correcta.

HTH