¿Cuáles son los alcances de la implementación ajustada y la excelencia de fabricación en la industria del calzado de la India?

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Vea la entrevista a continuación sobre la implementación ajustada en la industria del calzado del Sr. Whanil Jeong.

Chang Shin Inc. es un importante fabricante de calzado para Nike, que produce aproximadamente 20 millones de pares cada año. Ha sido un líder en la industria, mejorando las condiciones de trabajo de la fábrica al adoptar conceptos de manufactura esbelta.

Nos sentamos con Whanil Jeong, presidente de Chang Shin Inc., para aprender de su experiencia en la implementación de manufactura esbelta, mejorar las relaciones entre trabajadores y directivos a través de capacitación y educación, apoyar a los trabajadores con necesidades especiales, proteger el medio ambiente, retribuir a la comunidad y sigue prosperando en el mundo altamente competitivo de la fabricación de calzado.

Regrese a la época en que aprendió sobre Lean: ¿cuándo y cómo se enteró de Lean?

Fue hace unos 11 años. Teníamos fábricas en Vietnam y China y estábamos en mal estado; mala calidad del producto, entregas tardías: no era cómodo. En un seminario de fabricación, una compañía de electrónica me presentó un concepto que habían aprendido de la compañía de automóviles Toyota, y pensé que podría ser aplicable a la industria del calzado. Esto, por supuesto, resultó ser una fabricación ajustada.

Aprendí más al respecto leyendo muchos libros, y fuimos a Toyota para ver de primera mano cómo funciona. Fue increíble. En nuestra primera visita, prestamos atención principalmente a las herramientas de Lean, como 5S, Kanban, estandarización, diseño de línea de producción y cambio. Pensamos que Lean se trataba del uso de estas herramientas. No entendimos totalmente los cambios culturales requeridos, pero fue un primer paso.

¿Cuáles creía que podrían ser los beneficios iniciales de incorporar Lean en su negocio en ese entonces?

Estábamos pensando principalmente en la reducción de costos como nuestro beneficio inicial. Pensamos que también podríamos aumentar la calidad y disminuir el desperdicio. No sabíamos cuánto lean podría afectarlos, pero sabíamos que teníamos que reducir los costos y mejorar la calidad para obtener ganancias y ser competitivos.

¿Cuáles fueron los desafíos de implementar Lean en sus operaciones?

Intentamos implementar técnicas lean en nuestra fábrica y fallamos porque muchos de nuestro personal no estaban de acuerdo con los cambios. Dijeron: “Esta es una fábrica de calzado; no autos, ni productos electrónicos”. Tomó ocho o nueve meses para comenzar. Contratamos a un consultor que fue muy bueno. Él recomendó que comencemos muy básico al principio. El objetivo inicial era hacer la fábrica de calzado más limpia del mundo utilizando 5S. Fue duro, pero empezamos. Nos llevó dos o tres meses, pero nos convertimos en una fábrica muy organizada y muy limpia. Muchas empresas coreanas nos visitaron y a nuestros empleados les gustó mucho. Esto ayudó a cambiar nuestra actitud, que quizás también podríamos cambiar otras cosas. Comenzamos a cambiar viejos hábitos malos uno por uno. Teníamos un líder fuerte que era muy bueno para pensar de forma racional, y algunos líderes que no podían aceptarlo abandonaron la empresa. Sin todos los empleados profundamente comprensivos y comprometidos, es difícil de implementar.

En el camino, hemos tenido mucha suerte de obtener buenos consejos en términos de decidir cómo invertir en instalaciones y capacitación de empleados basada en conceptos lean. Cambiamos mucho de nuestro diseño y maquinaria en función del concepto lean. Tuvimos que deshacernos de la vieja actitud de que más grande y más fuerte era mejor. Ahora tenemos el menor inventario posible y las máquinas más pequeñas posibles. En lugar de comprar máquinas grandes, colaboramos con los proveedores de máquinas para diseñar y comprar máquinas de tamaño adecuado, lo que ahorra energía y reduce el desperdicio. También hace que nuestras líneas de producción sean más flexibles.

Entonces, después de 10 años en este viaje, ¿cómo describiría los beneficios de Lean para su negocio?

Ciertamente no somos la misma compañía que éramos hace 10 años. Hemos tenido un aumento del 154 por ciento en los pedidos. Hemos aumentado un 23 por ciento en productividad, lo cual es bastante bueno teniendo en cuenta los modelos de alta tecnología que estamos fabricando y la variedad de modelos que estamos fabricando ahora.

Los retornos defectuosos de nuestros clientes han bajado un 67 por ciento, y los grados B y C (menor calidad) han bajado un 82 por ciento.

En términos de empoderamiento de los trabajadores, recibimos 500,000 sugerencias al año de nuestros empleados para hacernos más eficientes. Eso promedia 17 sugerencias por empleado por año. Estas sugerencias nos han ayudado a ahorrar más de 2 millones de dólares en una fábrica el año pasado. Los empleados obtienen una parte del dinero ahorrado como bonificación. Además, varios otros pequeños incentivos y reconocimientos son muy importantes para expresar nuestro agradecimiento por el compromiso de los empleados.

En Recursos Humanos, tenemos la mitad de la tasa de rotación de otros fabricantes de calzado y es incluso mejor que las tasas de la industria automotriz y electrónica en la región. Creo que nuestros empleados se enorgullecen de esta empresa y del trabajo que realizan en base a la confianza y el respeto mutuos. Tenemos muchos programas para nuestros empleados que realmente les gustan. Por ejemplo, el año pasado la inflación fue muy alta en Vietnam, y en muchas otras empresas hubo muchos disturbios laborales. Hablamos de esto con nuestros sindicatos; que no siempre podemos aumentar los salarios para ajustarnos a esta inflación, pero queríamos ayudar a aliviar la carga de nuestros trabajadores. Una forma de hacer esto fue ayudar con los costos de los alimentos. La comida principal en Vietnam es el arroz. Apoyamos un fondo para comprar arroz directamente de los agricultores y luego venderlo a los empleados sin ningún tipo de recargo. Estábamos vendiendo buen arroz a los empleados de 15 a 20 por ciento por debajo del precio de mercado. También apoyamos a nuestro sindicato con fondos para abrir un supermercado de bajo margen operado por el sindicato sin fines de lucro. Tanto la compañía como los empleados sienten que la compañía los está cuidando y estos esfuerzos nos ayudan a generar confianza y comprensión.

Si bien no todos estos beneficios provienen completamente de Lean, el mayor facilitador de todo esto ha sido la filosofía Lean, que enfatiza la importancia de la confianza y el respeto mutuos entre los trabajadores y la gerencia.

¿Qué consejo le darías a otras compañías que están comenzando su viaje lean?

Primero, debe establecer una visión clara de que la inclinación es la forma de administrar el negocio, y todos deben apoyar esta visión. En segundo lugar, invertir en las personas y garantizar que todos los empleados tengan el conocimiento y las habilidades para implementar Lean de abajo hacia arriba. El tercero es buscar ayuda de expertos: consultores, socios, otras compañías. Finalmente, tenga paciencia para dejar que el proceso funcione. Esto incluye escuchar todas las ideas de sus empleados, así como escuchar y compartir los dolores de sus empleados.

¿Cómo ha jugado Nike un papel en tu viaje?

Nike jugó un papel muy poderoso. Éramos una pequeña empresa y Lean era una nueva herramienta en el negocio del calzado. Fuimos un ejemplo temprano de beneficios lean. Nike estaba tratando de encontrar un programa de eficiencia y se asociaron con nosotros para abrir el NITC (Centro de Innovación y Capacitación NOS). El NITC es un centro de capacitación abierto a todas las fábricas contratadas por Nike y les brinda capacitación en profundidad sobre cómo los principios lean pueden mejorar sus negocios. (Enlace a más información sobre NOS, ver más abajo). Muchos de nuestros trabajadores asistieron a esta capacitación y ha sido un motor muy fuerte para construir nuestros esfuerzos lean. También compartimos ideas con otras fábricas de Nike para saber qué funciona bien. Somos abiertos con nuestra información y nos estamos ayudando mutuamente a mejorar.

NOS

Ubicado a las afueras de la ciudad de Ho Chi Minh en Vietnam, el NOS Innovation Training Center (NITC) produce más que zapatos. Prepara a los líderes de transición que aprenden los entresijos de la manufactura esbelta y regresan a las fábricas para compartir el conocimiento mientras lideran equipos coordinados a lo largo de su viaje lean.

Sirviendo a estudiantes de al menos siete culturas diferentes, el programa dirigido por Nike durante 14 semanas hace uso del entorno de la fábrica para permitir que los estudiantes interactúen directamente con los equipos de trabajo de la planta donde aprenden haciendo. El entrenamiento se divide en aproximadamente un tercio de la instrucción en el aula y dos tercios en el piso de producción.

El énfasis de Lean Manufacturing en las personas está causando que los proveedores examinen las condiciones existentes en sus fábricas. Lean exige que las personas conozcan múltiples partes del trabajo, en lugar de una tarea repetitiva a lo largo de la línea.

Crear un ambiente de trabajo que conduzca a una mejor moral se ha convertido en una prioridad para las fábricas. Han abordado esto de varias maneras diferentes: mejor ergonomía, mejor circulación del aire, capacitación frecuente en el trabajo, horarios de trabajo predecibles y programas de incentivos y reconocimiento para los trabajadores.

Consulte también el siguiente enlace para su implementación en la industria india.

Implementación de Lean Manufacturing – Estudio de caso